De hoofdwegen worden in Nederland beheerd door Rijkswaterstaat (in opdracht van het Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat). Samen met gespecialiseerde dienstverleners voert Rijkswaterstaat inspecties uit en besteedt het onderhoudswerkzaamheden uit aan verschillende aannemers. In het verleden is gebleken dat het asfalt op sommige delen van wegen sneller slijt dan andere delen, terwijl het op hetzelfde moment aangelegd is. Om het onderhoud van de wegen zo efficiënt mogelijk te kunnen plannen, is Rijkswaterstaat op zoek gegaan naar oplossingen om slijtage van het asfalt beter te kunnen voorspellen.
Een van de ideeën is om kiezelsensoren aan te brengen in de toplaag van het asfalt, waarmee men bijvoorbeeld de belasting en de conditie van het asfalt kan meten. Uit eerste brainstormsessies met marktpartijen zijn verschillende mogelijke toepassingen van deze kiezelsensoren gekomen: de sensoren kunnen bijvoorbeeld gebruikt worden om (1) bij te houden welk asfaltmengsel er gelegd is, (2) wat de belasting van de weg is (door het weer of voertuigen) van de weg, (3) wat de huidige conditie van de weg is (bijvoorbeeld de mate van rafeling) of (4) wat de huidige kwaliteit is van het bindmiddel (bitumen) in het asfalt. Geen van deze toepassingen is echter op dit moment al beschikbaar in de markt en elk van deze toepassingen vereist een (andere) innovatie.
Rijkswaterstaat en de betrokken partijen zijn daarom geïnteresseerd in welke toepassing het meest waardevol is, zodat ze gezamenlijk de innovatie in de komende jaren vorm kunnen geven.
De vraag van Rijkswaterstaat aan SD&Co:
“Op welke manieren kunnen kiezelsensoren in de deklaag van asfalt van waarde zijn en hoeveel waarde kan hiermee – in potentie – behaald worden?"
Om deze vraag te beantwoorden heeft SD&Co samen met een kernteam van Rijkswaterstaat en hun partners een innovatie business case opgesteld. Deze was onderverdeeld in 3 verschillende stappen:
De wereld van het asfalt begrijpen en de processen die daarbij komen kijken
Het inventariseren van ideeën over hoe kiezelsensoren van waarde kunnen zijn in deze wereld
Kwalitatief en kwantitatief toetsen welke ideeën echt waardevol zijn
Kwalitatief: hoe werkt het mechanisme en hoe plausibel is het?
Kwantitatief: het berekenen van de waarde en de kosten
Tijdens dit project hebben we een aantal algemene lessen geleerd die nuttig kunnen zijn voor andere bedrijven die een innovatie business case gaan maken met meerdere mogelijke toepassingen.
1. Juist wanneer je nog niet precies weet hoe de innovatie gaat werken, is het slim om eerst na te denken over de mogelijke waarde ervan
In veel gevallen wanneer er een business case uitgewerkt gaat worden, is men al vrij ver in de ontwikkeling van de innovatie. Op dat moment wordt vooral onderzocht of het waardevol is om de innovatie te implementeren of niet. In dit project zat de technologie nog in een veel vroeger stadium: de echte ontwikkeling moest nog beginnen en er waren meerdere richtingen mogelijk. Het was daarom verstandig om aan de voorkant met de betrokkenen goed te begrijpen welke richtingen in potentie het meest waardevol zijn.
Na de innovatie business case bleek dat voor Rijkswaterstaat alleen het accuraat bijhouden van welk asfaltreceptuur waar ligt, netto waardevol zou zijn. Dit was slechts één van de 13 ideeën. Hoe beter ze weten wat waar ligt, hoe efficiënter het hergebruikt kan worden. Andere ideeën, zoals het voorspellen van het moment dat de weg niet meer voldoende veilig is (door rafeling) of het voorspellen van het moment dat rafeling start, waren beiden ook waardevol, maar bleken beiden erg kostbaar om uit te voeren.
Dankzij het maken van de innovatie business case zijn de betrokkenen gaan nadenken over alternatieve manieren om de kiezelsensoren van energie te voorzien en uit te lezen, waardoor deze toepassingen uiteindelijk mogelijk ook kostenefficiënt gemaakt kunnen worden.
Conclusie:
Als er meerdere paden mogelijk zijn in de ontwikkeling van een innovatie, kan het heel nuttig zijn om in een vroeg stadium een innovatie business case te maken.
2. Begin bij het begrijpen van de context
De waarde van sensoren zit in de extra informatie die het levert. Maar informatie op zichzelf is niet waardevol. Alleen als deze informatie in staat is om processen en beslissingen te verbeteren, heeft het een toegevoegde waarde.
In de eerste deep dives hebben we het enkel over de huidige situatie gehad. Hoe werkt de wereld van asfalt? In sommige gevallen tot vervelens toe: “Wanneer gaan we het nu een keer over sensoren hebben?”.
Om te kunnen begrijpen waar de waarde van kiezelsensoren wel/niet in zit, was het eerst van belang om een goed begrip te krijgen van de huidige processen. Hoe worden de beslissingen nu gemaakt? Welke data is hiervoor beschikbaar? Wanneer worden deze beslissingen gemaakt? Vervolgens kun je met elkaar gaan brainstormen over welke informatie je nog mist om deze beslissingen nog beter te maken.
Deze stap is nodig om tunnelvisie op één oplossing te voorkomen. Voor Rijkswaterstaat werd in deze stap duidelijk dat de data die kiezelsensoren kunnen leveren niet álle beslissingen kunnen verbeteren. In het geval van wegen helpen kiezelsensoren bijvoorbeeld niet om de levensduur beter te benutten van wegen die vanwege wetgeving (geluidsnormen) vervangen worden. Ook bepaalde faalvormen zouden kiezelsensoren niet beter kunnen voorspellen (scheurvorming ontstaat vaak in de onderlaag, terwijl kiezelsensoren in de toplaag zitten).
Conclusie:
Door de tijd te nemen om de huidige situatie en processen echt goed te begrijpen (ook als denk je dat je die goed in kaart hebt), weet je zeker dat je geen belangrijke waardebronnen over het hoofd ziet. Zo voorkom je dat de verwachte waarde van een oplossing niet overschat wordt.
3. Werk met de juiste mensen op het juiste moment: een kernteam, ondersteund door specialisten
Bij grote projecten als deze, waarbij het om een volledig nieuwe techniek gaat, zijn er al snel een hoop disciplines bij betrokken. Dat is enerzijds goed, want dat zorgt ervoor dat er geen belangrijke variabelen over het hoofd gezien worden. Tegelijkertijd kan een groot projectteam ervoor zorgen dat het erg lang duurt voordat er stappen gezet worden of zelfs dat er geen beslissing genomen wordt.
Rijkswaterstaat had, voordat ze het project met SD&Co startten, een verkenning uitgevoerd met 80 relevante specialisten binnen zowel Rijkswaterstaat als andere partners. Vervolgens hebben we er in dit project voor gekozen om met een klein kernteam aan de slag te gaan. Dit kernteam had een sturende rol en bestond uit genoeg disciplines om een overkoepelend beeld te kunnen vormen. Nadat de hoofdlijnen met het kernteam uitgezet zijn, zijn er in deep-dive sessies weer specialisten bij betrokken om in de processen en getallen te duiken. De resultaten van deze deep dives zijn vervolgens weer met het kernteam besproken om te controleren of ze correct en volledig waren.
Conclusie:
Een kernteam zorgt ervoor dat er niet te veel maar ook niet te weinig mensen aangesloten zijn. Gebruik het kernteam als basis van het project om een overkoepelend beeld te vormen en belangrijke beslissingen te nemen. Specialisten kunnen vervolgens waar nodig invliegen om de juiste data te leveren.
4. Vaak zijn er maar een aantal variabelen écht belangrijk in een business case
Zelfs bij dit project, waarin het nog onbekend was hoe de technologie (kiezelsensoren) verder ontwikkeld zouden gaan worden, blijkt dat maar een aantal variabelen echt doorslaggevend zijn. In dit geval zijn dat de mogelijke levensduurverlenging, het percentage van het asfalt dat hoogwaardig hergebruikt kan worden en de jaarlijkse kosten voor het beheren van de uitleessystemen.
Hier zijn we gedurende het project achter gekomen. Om er zeker van te zijn dat we geen belangrijke waardebronnen over het hoofd zouden zien, hebben we in eerste instantie van alle 13 ideeën proberen te doorgronden hoe het mechanisme werkt: hoe levert dit waarde op? Al snel bleek dat veel van deze ideeën - door de bestaande processen en informatievoorziening - waarschijnlijk niet veel waarde toe zouden voegen.
De drie echt kansrijke ideeën hebben we vervolgens gekwantificeerd: wat is de verwachting van de jaarlijkse waarde (zowel financieel als qua emissies) en wat verwachten we van de eenmalige kosten (voor ontwikkeling) en de jaarlijkse kosten? Daaruit bleek dus dat slechts een handjevol variabelen verantwoordelijk waren voor meer dan 90% van de waarde en de kosten.
Conclusie:
In de praktijk heeft elke business case maar een klein aantal dingen die echt bepalend zijn, zowel aan de waarde- als kostenkant. Dit weet je echter vaak nog niet vooraf. Begin daarom breed en probeer er gezamenlijk achter te komen welke variabelen nu echt doorslaggevend zijn.
We vinden het leuk om van je te horen
Vond je dit interessant of heb je vragen over de case of ‘lessons learned’? Laat het ons weten via roland@sdco.nl