top of page
  • Foto van schrijverRoland van de Kerkhof

Een modelcontract bij Geldmaat & Brink's (2022)


Geldmaat beheert in Nederland een groot deel van de muntautomaten, waarvoor Brink’s Solutions Nederland het geldtransport en onderhoud verzorgt. Sinds de banken hun geldautomaten bij Geldmaat onder hebben gebracht en de waardetransporteurs in Nederland over zijn genomen door Brink’s, zijn beide partijen op elkaar aangewezen.


In 2019 en 2020 onderhandelden Geldmaat en Brink’s over een nieuw contract voor de komende 7 jaar. Dit was echter niet eenvoudig in een onzekere markt met volumes die jaarlijks dalen (maar niemand precies wist wat het volume gaat doen). Daarnaast werd er net een nieuwe infrastructuur van muntautomaten uitgerold, wat de onzekerheid verder vergrootte. Toen de partijen in de loop van 2020 niet uit de onderhandelingen kwamen, werd Provoque Consulting erbij gehaald voor advies. SD&Co is vervolgens aangesloten voor het ontwikkelen van het model.


De vraag van Geldmaat en Brink’s aan Provoque en SD&Co is tweeledig:

1. "Welke activiteiten en kosten in de munten supply chain worden beïnvloed door een verdere daling van het volume in de markt en wat is dan de benodigde capaciteit?"
2. "Met welk proces kunnen we jaarlijks de contractprijs voor het komende jaar vaststellen en de prestaties van de munten supply chain beheersen?"

Tijdens dit project hebben we een aantal algemene lessen geleerd die nuttig kunnen zijn voor andere bedrijven die (binnenkort) hun contract met een belangrijke leverancier/klant moeten vernieuwen en te maken hebben met veel onzekerheid.

 

Munten Supply Chain

De munten supply chain bestaat uit alle schakels tussen het innemen van de munten in de Munt Inname Automaten (MIAs; het storten door klanten) en het weer uitgeven van de munten in de Munt Uitgifte Automaten (MIAs; het opnemen van muntrollen door klanten). Dit omvat het ophalen van de munten uit de volle MIAs (transport), het tellen en sorteren van de munten in de munten telcentrale, het rolleren van de munten en het aanvullen van de muntrollen in de MUAs.

 

1. Een modelcontract biedt rust in veranderende tijden

In het nieuwe contract tussen Geldmaat en Brink’s is afgesproken dat er in het eerste jaar met een fixed price gewerkt wordt en dat, zodra het simulatiemodel klaar is, dit model richting zal geven voor de prijs van elk komende jaar. Hierbij gaat het niet (enkel) om het volgend van de uitkomst van het model, maar volgt de prijs uit de intelligente discussie over scenario’s en realistische doelstellingen.


Gedurende het project hebben we gezien dat er vanaf het tekenen van het contract rust ontstond tussen de partijen. Niemand wist precies wat de toekomst ging brengen: het was corona, het muntgebruik was ingestort, de nieuwe muntautomaten werden uitgerold (niet meer bij de banken, maar op nieuwe locaties), de nieuwe automaten vertoonden nog kinderziektes, etc. Voor het eerste jaar was de prijs helder en had men er vertrouwen in dat het mogelijk was om de veranderingen mee te nemen in het model. Dit gaf rust en het vertrouwen dat er ook voor toekomstige jaren een eerlijke prijs afgesproken zou worden, onafhankelijk van hoe die toekomst er precies uit zou gaan zien.


Het implementeren van een Demand en Operations Planning proces (D&OP) - een afgeleide van het Sales en Operations Planning proces (S&OP) - heeft hier ook aan bijgedragen. Door elke 3 maanden op tactisch en strategisch niveau gezamenlijk naar de volumes en activiteiten te kijken en de mate waarin de huidige capaciteit nog volstaat, blijft men goed op de hoogte van de veranderingen en kunnen gewenste aanpassingen tijdig besproken worden.


Conclusie:

Als de toekomst onzeker is (qua vraag, infrastructuur, etc.), is het waarschijnlijk nodig om hier als klant en leverancier gezamenlijk in te bewegen. Een modelcontract met bijbehorende overlegstructuur biedt dan uitkomst om een zo eerlijk mogelijke afspraak voor de lange termijn te maken.


2. Transparency, Trust en Traction zijn belangrijke voorwaarden voor een goede klantrelatie

Aan de start van het project was er weinig vertrouwen tussen beide partijen en waren traditionele klant-leverancier relaties de norm in de keten (tussen de banken en Geldmaat, tussen Geldmaat en Brink’s en tussen Brink’s en Merlin), wat het lastig maakt om de munten supply chain goed te besturen. Pas toen we tijdens de ontwikkeling van het model met een team van Geldmaat en Brink’s echt het proces in doken, werd het de betrokkenen duidelijk welke activiteiten en functies allemaal bij deze munten supply chain zijn betrokken (14 verschillende functies bij Brink’s om precies te zijn). Door alle activiteiten en kosten transparant te maken en hier samen aan te werken, kwam er geleidelijk steeds meer vertrouwen. Toen uiteindelijk bleek dat de oorspronkelijke inschattingen in de offerte van Brink’s aardig overeen kwamen met de gedetailleerde analyses van het model, nam het vertrouwen nog verder toe.


Dit toegenomen vertrouwen heeft uiteindelijk geleid tot tractie om processen te verbeteren. Na het volledig uitrollen van de nieuwe munten supply chain - die vooral bij de GAMMA’s staan en niet meer bij de banken - bleken de nieuwe muntautomaten namelijk twee keer zo vaak een storing te hebben en moest er een monteur komen (voorheen konden sommige storingen opgelost worden door de bankbediende). Hierdoor werden er 10x zoveel incidenten gemeld en werd er 40x(!) zo vaak gebeld. In het D&OP proces werd dit tijdens de contractafspraken voor komend jaar besproken. Nu zijn beide partijen in gesprek om te kijken hoe ze deze aantallen samen kunnen verminderen en realistische targets voor komend jaar kunnen definiëren.


Conclusie:

Onderling vertrouwen is geen vanzelfsprekendheid. Door transparant met elkaar te werken en inzicht te krijgen in elkaars processen, ontstaat vertrouwen en de bereidheid om voor elkaar een stap extra te zetten.


3. Neem de tijd voor de analyse van complexe modellen

Een van de takeaways die wij zelf uit dit project gehaald hebben, is dat complexe modellen een specifieke gebruikswijze hebben. Kleine modellen zijn bijvoorbeeld heel geschikt om met een groep gezamenlijk allerlei scenario’s te testen (“wat nu als …”) in de vorm van een workshop. Grote, complexe modellen hebben meer tijd en focus nodig. Hierbij is het verstandig om het werken met het model op te splitsen in meerdere workshops: (1) een workshop vooraf waarin je met de betrokkenen gezamenlijk bepaalt wat je gaat testen en (2) een workshop achteraf waarin je met de betrokkenen gezamenlijk de resultaten bespreekt. Bij grote, complexe modellen kost het namelijk meer tijd om scenario’s te runnen en vooral om te analyseren waar verschillen vandaan komen. De ervaring leert dat de kwaliteit van deze analyse beter is als je geen 8 paar ogen in je rug hebt (zeker als een paar van die ogen een beetje ongeduldig beginnen te worden).


Conclusie:

Neem de tijd voor de (tussentijdse) analyses van het model, zodat de kwaliteit gewaarborgd blijft. Grote, complexe modellen kosten meer tijd om goed te analyseren, dus dit kan beter tussen twee workshops in gebeuren.


Dit artikel is in samenwerking met Willem van Oppen van Provoque Consulting geschreven.

Comments


bottom of page