Tata Steel Tubes NL is een van de grootste leveranciers van gelaste stalen buizen in Europa. Van buizen voor de hoofdsteunen in auto’s, in airconditionings tot aan buizen voor stadions. De productie kent een grote variatie aan buizen met verschillende lengtes en diameters.
Om de productiecapaciteit zo goed mogelijk af te stemmen op de vraag in de markt, wordt er door Productie & Sales een forecast 8 weken vooruit gemaakt, waarbij de laatste week ‘bevroren’ is. In de praktijk blijkt echter dat er vaak toch nog wijzigingen in volume (aantal buizen) of product (andere diameter/lengte buis) doorgevoerd worden in deze laatste week, meestal door spoedorders van klanten.
De vraag van Tata Steel Tubes NL aan SD&Co:
“Wat zijn de (negatieve) gevolgen van spoedorders op het productievolume en de leverbetrouwbaarheid? Welke afspraken kunnen er met de Sales afdeling over deze spoedorders gemaakt worden?”
Om deze vraag te beantwoorden heeft SD&Co met een groep Supply Chain Management studenten van Tilburg University een sensitiviteitsanalyse uitgevoerd. Hierbij werd het effect van verschillende wijzigingen in de spoedorders (timing, aantal, grootte, diameters) op de verschillende productie en sales KPI’s gemeten.
Tijdens dit project hebben we een aantal algemene lessen geleerd die nuttig kunnen zijn voor andere bedrijven die op zoek zijn naar de optimale afstemming tussen Productie en Sales.
1. Spoedorders hoeven niet altijd een negatief effect op het productievolume en de leverbetrouwbaarheid te hebben
In de buizenfabriek van Tata Steel zijn de productielijnen ingesteld op een bepaalde diameter. Voor het produceren van een andere diameter is er vaak een omstelling van de gehele productielijn nodig, wat de operators zo’n 3 uur per omstelling kost. Door deze omstellingen neemt de beschikbaarheid en benutting (utilization) van de productielijnen af. Als een spoedorder écht spoed heeft en het produceren van de bestaande diameter gestopt (en later hervat) moet worden, kan een spoedorder zelfs 2 extra omstellingen opleveren. Aan de andere kant, als een spoedorder dezelfde diameter heeft als een order die toch al geproduceerd werd, is er geen extra omstelling nodig.
Met name het aantal spoedorders in een week en de match van deze diameters met de diameters in de geplande productie van die week, hebben invloed op de beschikbaarheid en productiviteit van de productielijnen. Hoe eerder je weet dat een (spoed)order geproduceerd moet worden, hoe groter de kans dat je deze kunt inplannen in een week waarin je deze diameter al wilde produceren. Daarnaast is de grootte van de spoedorders van invloed op de leverbetrouwbaarheid. Hoe groter de spoedorders, hoe meer de bestaande orders opgeschoven moeten worden en hoe groter de kans dat één of meerdere orders te laat geleverd worden.
In het simulatiemodel hebben we gekeken naar de verschillende mogelijke spoedorders en het effect op het totale volume dat geproduceerd kan worden en de leverbetrouwbaarheid.
Conclusie:
Spoedorders zijn niet per definitie ongunstig voor de productie. Hoewel de verwachting bij Tata Steel was dat deze orders een negatief effect op het productievolume en de leverbetrouwbaarheid zouden hebben, bleek uit het simulatiemodel dat dit niet altijd het geval was. De (negatieve) effecten zijn sterk afhankelijk van de eigenschappen van de spoedorders en de match met de huidige productieplanning.
2. Het is optimaal om geen vaste afspraak te hebben: het kan ook lonen om wél in te gaan op de klantwens
Tijdens het uitvoeren van de analyses met de Productie- en Supply Chain Manager, zagen we dat de effecten van spoedorders voor de verschillende productielijnen verschilden. Toen we hier dieper in doken, ontdekten we dat het geplande volume de mate van effecten van spoedorders beïnvloedt. Dat wil zeggen, we zagen de negatieve effecten van spoedorders alleen ontstaan als de vraag naar buizen tegen de capaciteit van de fabriek aan zat. Op het moment dat alle capaciteit benodigd is om aan de vraag te voldoen, is het niet wenselijk dat je capaciteit verliest door extra omstelmomenten. Aan de andere kant, als je in een bepaalde week juist overcapaciteit hebt, zijn één of twee extra omstelmomenten geen probleem. Bovendien schommelt de vraag gedurende het jaar dus is er niet één vaste afspraak nodig.
Conclusie:
Er is niet één afspraak die het gehele jaar optimaal is. In de weken dat de vraag hoog is, wil je je productiecapaciteit optimaal gebruiken om zowel je volumes als je leverbetrouwbaarheid zo hoog mogelijk te houden. In deze weken is het optimaal om alleen spoedorders toe te laten in de weken dat de eigenschappen van de spoedorder matchen met de eigenschappen van de huidige planning. In weken dat de vraag minder hoog is, is het juist verstandig om aan je klantrelatie te bouwen. Wanneer je belangrijke klanten blij kunt maken met het inwilligen van een wens voor een spoedorder, is dit op de lange termijn ook heel waardevol. De afspraken die je wilt hebben tussen Productie en Sales kunnen dus het beste ook fluctueren gedurende het jaar.
3. Zorg dat alle betrokken partijen vanaf het begin aangesloten zijn bij het project
Een vraag of probleemstelling ontstaat vaak bij één afdeling, in het geval van Tata Steel was dat de afdeling Productie. De wens van deze afdeling is een zo stabiel mogelijke productie, zodat alle orders zonder problemen verwerkt kunnen worden. Samen met de Supply Chain Management studenten hebben we daarom in het simulatiemodel gekeken naar een hele reeks aan maatregelen die Productie toe zou kunnen passen, zoals extra capaciteit - structureel of flexibel -, het cancellen van orders, het clusteren van orders en het vergroten van de cycle time. Je richt het simulatiemodel in op datgene dat je wilt testen. Omdat er in dit geval alleen gekeken is vanuit de bril van Productie ontbreken in het huidige simulatiemodel waarschijnlijk nog een aantal aspecten die voor Sales relevant zijn.
Conclusie:
Door de onderzoeksvraag volledig vanuit één afdeling (in dit geval Productie) te stellen, loop je het risico dat het doel - een stabiele productie - niet het volledige proces optimaliseert. De afdeling Sales is immers gebaat bij een goede klantrelatie, wat in de toekomst weer voor groei kan zorgen. Door vooraf beide afdelingen aan tafel te hebben en hun wensen en uitdagingen te bespreken, weet je zeker dat je alle relevante variabelen meeneemt in een model.